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航空工业制动:带领国产机轮刹车系统走向世界

时间:2020-10-01 03:36 来源: 作者:丹徒新闻网

来源:[db:来源]作者:新闻库来源发布时间:2020-09-30 中国航空报讯: 2020年三季度还没有过完,航空工业制动就已经全面完成了今年的军品任务。在突如其来的新冠肺炎疫情影响下,取得如此不俗的成绩实属不易。持续不断的改革……

中国航空报讯:2020年三季度还没有过完,航空工业制动就已经全面完成了今年的军品任务。在突如其来的新冠肺炎疫情影响下,取得如此不俗的成绩实属不易。持续不断的改革创新,使得65年的航空工业制动驶上了高质量发展的“快车道”。

航空工业制动党委书记、董事长、总经理付鹏锋说:“制动65年的历史,有过辉煌,也历尽风雨。经过65年的奋斗,我们积淀了雄厚的技术基础、管理基础和精神基础。‘十三五’期间,是制动改革力度最大、范围最广、触及利益最深的一段时间,同时,在深化改革的过程中,我们也面对激烈、复杂、残酷的市场竞争,只有用发展的眼光解决前进中的问题,用改革创新的思维突破发展的瓶颈,才能让航空工业制动不断超越自己。”

微信截图_20200929145843.png

“十三五”:航空工业制动站在新起点

航空工业制动创建于1955年9月29日,是“一五”期间国家156个重点建设项目之一,致力于军民用航空机轮、刹车系统及航空液压、气动产品研发、生产、试验与服务。65年来,航空工业制动始终引领着中国航空机轮刹车技术的前进方向,从军机到民机、从陆基到舰基、从有人驾驶到无人机,航空工业制动研制生产的机轮刹车覆盖了国内所有的军民机种。

65年的历史,航空工业制动的发展充满了荆棘和坎坷,也充满了坚韧和坚持。

在员工的心中,航空工业制动分为薪火传承的四个阶段:从1955年创建到改革开放前的20多年时间,是制动的创立和专业地位确立期;改革开放到2000年,是制动经验积累、“找米下锅”,为专业发展和国家情怀坚守的精神磨砺期;2000年到2017年党的十九大召开,是市场观、客户观、竞争观意识培育成长期。在这个阶段,航空工业制动经历了债转股、政策性破产、部分资产上市等一系列改革,也经历了白热化的市场竞争,在市场中理解和学会了竞争,用付鹏锋的话说,就是“保牌子”和“保饭碗”,一个关乎公司声誉,一个关乎职工民生;从2017年开始,航空工业制动进入了新一轮的改革深化期。习近平新时代中国特色社会主义思想引领制动站在了一个新的历史方位,开启了专业发展和企业发展的新征程。

2017年,是“十三五”规划落实的关键之年。在航空工业制动的“十三五”发展规划中,清醒地分析了制动面临的问题,也清晰地描绘出制动的改革方向。规划认为,航空工业制动必须坚持研发、制造、试验、服务“四位一体”的发展方向,积极实施五大战略(创新驱动战略、军民融合战略、管理升级战略、人才开发战略和文化发展战略),强力推进七大工程(体制机制变革工程、科技强基工程、智能制造改造工程、非航产业市场培育工程、AOS全流程实施工程、质量管理与实物质量提升工程、全面预算与降成本工程),着力打造五大能力(体制机制的自我变革和自我完善能力、产品研发及核心技术研究应用能力、智能制造及系统集成能力、标准化规范化的流程管控能力、供应商管理及客户服务能力)的发展思路,凝心聚力,传承创新,构建起“全新的体制机制、全新的商业模式、全新的管理流程”,把航空工业制动打造成为中国特色社会主义新时代一个全新的专业化企业,为实现新时代航空强国做出应有贡献。

看了“十三五”期间制动的年度工作会报告,出现最多的高频词就是“创新变革”。付鹏锋告诉记者:“目前,航空工业制动仍然处于发展瓶颈约束期、质量问题并发期、增长动力培育期‘三期’叠加的态势,变革创新始终是我们在时代发展中与时俱进的精神动力,也是制动解决各种发展问题的有力抓手。”

所有的变革创新,最终都不外乎三个落脚点:建设队伍、夯实基础、培育产业。付鹏锋称之为“三大战役”。

所有的变革都是人的变革

人,永远是企业中最重要的因素。今年7月,是一年一度的新员工入职时间。航空工业制动新入职了国家普通高校130多名毕业生,最让人欣喜的是,招录了一名清华大学的航空宇航推进与技术专业博士,而且是一名本科、硕士、博士均在清华就读的“三清”博士。“我们直接到清华大学去宣讲,讲述航空工业肩负的使命,讲述制动的现状和发展愿景。‘三清’博士能来制动工作,说明航空工业对大学生的吸引力在增强,也说明制动这几年在人才队伍建设方面的功夫没有白下。”付鹏锋面带喜悦之情谈起这位新来的博士。

喜悦是有原因的。相对于“十三五”初期,短短5年时间,航空工业制动的人员结构发生了比较大的变化。

“十三五”初期,新一轮改革之前,航空工业制动员工总数超过5000人,35岁以下的员工占比只有18%,员工的年龄结构、岗位结构、学历结构与专业发展、企业发展的要求不相适应。这一切,都促使航空工业制动下定决心,先从人才队伍建设入手,推进企业的系统性变革。

2016年,航空工业制动进一步优化内退政策,同时加大对高素质人才的招聘力度。2017年,公司开始建立健全和不断完善符合公司发展需要的人才引进、使用、考核、评价、薪酬、培训等相结合的人力资源开发和管理体系,统一了不同岗位的岗级待遇。2018年,重构了员工岗位职级体系和薪酬体系,为各类人员搭建了较为完善的成长阶梯,并将职业生涯发展通道与薪酬激励机制有效融合。2019年,制动全面推进新时代航空工业人才发展体系落地,在干部管理、选人用人、薪酬激励等方面进一步深化改革。为了留住关键人才,航空工业制动在进一步加大当期激励的基础上,正在研究拟通过科技成果转化、分红、股权激励等方式,将员工的成长与公司的成长紧紧联系在一起,让员工在为企业发展做出贡献的同时,分享企业发展的红利。

“公司落实三项制度改革,员工长、家、匠分离,打通了不同序列员工的岗位晋升通道。近年来,还加强了薪酬改革,对工资结构进行了调整,加大了绩效工资和项目绩效的权重。采用积分制,达到规定分值,自动晋升下一个岗级,让员工的每一分努力和成果都能终身受益。尝试将工资总额的一部分专项用于骨干员工激励。核心技术人员的收入,要高于同层次的领导干部,这是一种价值导向。我们就是要在企业营造尊重人才、尊重价值创造的积极氛围。”

这一系列持之以恒、不断深化的变革创新,使得航空工业制动的人才结构得以根本优化。到目前,航空制动4000多名员工中,35岁以下员工占比达到24%。

人才队伍的质量也得到本质提升。公司先后获批设立博士后科研工作站、陕西省博士后创新基地、西安市院士工作站,构建起了“院士、博导、博士后、技术骨干”四位一体的科研团队,现已组建5个博士后科研项目团队,为突破技术瓶颈和人才培养搭建了平台。

中国航空报讯:2020年三季度还没有过完,航空工业制动就已经全面完成了今年的军品任务。在突如其来的新冠肺炎疫情影响下,取得如此不俗的成绩实属不易。持续不断的改革创新,使得65年的航空工业制动驶上了高质量发展的“快车道”。

航空工业制动党委书记、董事长、总经理付鹏锋说:“制动65年的历史,有过辉煌,也历尽风雨。经过65年的奋斗,我们积淀了雄厚的技术基础、管理基础和精神基础。‘十三五’期间,是制动改革力度最大、范围最广、触及利益最深的一段时间,同时,在深化改革的过程中,我们也面对激烈、复杂、残酷的市场竞争,只有用发展的眼光解决前进中的问题,用改革创新的思维突破发展的瓶颈,才能让航空工业制动不断超越自己。”

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“十三五”:航空工业制动站在新起点

航空工业制动创建于1955年9月29日,是“一五”期间国家156个重点建设项目之一,致力于军民用航空机轮、刹车系统及航空液压、气动产品研发、生产、试验与服务。65年来,航空工业制动始终引领着中国航空机轮刹车技术的前进方向,从军机到民机、从陆基到舰基、从有人驾驶到无人机,航空工业制动研制生产的机轮刹车覆盖了国内所有的军民机种。

65年的历史,航空工业制动的发展充满了荆棘和坎坷,也充满了坚韧和坚持。

在员工的心中,航空工业制动分为薪火传承的四个阶段:从1955年创建到改革开放前的20多年时间,是制动的创立和专业地位确立期;改革开放到2000年,是制动经验积累、“找米下锅”,为专业发展和国家情怀坚守的精神磨砺期;2000年到2017年党的十九大召开,是市场观、客户观、竞争观意识培育成长期。在这个阶段,航空工业制动经历了债转股、政策性破产、部分资产上市等一系列改革,也经历了白热化的市场竞争,在市场中理解和学会了竞争,用付鹏锋的话说,就是“保牌子”和“保饭碗”,一个关乎公司声誉,一个关乎职工民生;从2017年开始,航空工业制动进入了新一轮的改革深化期。习近平新时代中国特色社会主义思想引领制动站在了一个新的历史方位,开启了专业发展和企业发展的新征程。

2017年,是“十三五”规划落实的关键之年。在航空工业制动的“十三五”发展规划中,清醒地分析了制动面临的问题,也清晰地描绘出制动的改革方向。规划认为,航空工业制动必须坚持研发、制造、试验、服务“四位一体”的发展方向,积极实施五大战略(创新驱动战略、军民融合战略、管理升级战略、人才开发战略和文化发展战略),强力推进七大工程(体制机制变革工程、科技强基工程、智能制造改造工程、非航产业市场培育工程、AOS全流程实施工程、质量管理与实物质量提升工程、全面预算与降成本工程),着力打造五大能力(体制机制的自我变革和自我完善能力、产品研发及核心技术研究应用能力、智能制造及系统集成能力、标准化规范化的流程管控能力、供应商管理及客户服务能力)的发展思路,凝心聚力,传承创新,构建起“全新的体制机制、全新的商业模式、全新的管理流程”,把航空工业制动打造成为中国特色社会主义新时代一个全新的专业化企业,为实现新时代航空强国做出应有贡献。

看了“十三五”期间制动的年度工作会报告,出现最多的高频词就是“创新变革”。付鹏锋告诉记者:“目前,航空工业制动仍然处于发展瓶颈约束期、质量问题并发期、增长动力培育期‘三期’叠加的态势,变革创新始终是我们在时代发展中与时俱进的精神动力,也是制动解决各种发展问题的有力抓手。”

所有的变革创新,最终都不外乎三个落脚点:建设队伍、夯实基础、培育产业。付鹏锋称之为“三大战役”。

所有的变革都是人的变革

人,永远是企业中最重要的因素。今年7月,是一年一度的新员工入职时间。航空工业制动新入职了国家普通高校130多名毕业生,最让人欣喜的是,招录了一名清华大学的航空宇航推进与技术专业博士,而且是一名本科、硕士、博士均在清华就读的“三清”博士。“我们直接到清华大学去宣讲,讲述航空工业肩负的使命,讲述制动的现状和发展愿景。‘三清’博士能来制动工作,说明航空工业对大学生的吸引力在增强,也说明制动这几年在人才队伍建设方面的功夫没有白下。”付鹏锋面带喜悦之情谈起这位新来的博士。

喜悦是有原因的。相对于“十三五”初期,短短5年时间,航空工业制动的人员结构发生了比较大的变化。

“十三五”初期,新一轮改革之前,航空工业制动员工总数超过5000人,35岁以下的员工占比只有18%,员工的年龄结构、岗位结构、学历结构与专业发展、企业发展的要求不相适应。这一切,都促使航空工业制动下定决心,先从人才队伍建设入手,推进企业的系统性变革。

2016年,航空工业制动进一步优化内退政策,同时加大对高素质人才的招聘力度。2017年,公司开始建立健全和不断完善符合公司发展需要的人才引进、使用、考核、评价、薪酬、培训等相结合的人力资源开发和管理体系,统一了不同岗位的岗级待遇。2018年,重构了员工岗位职级体系和薪酬体系,为各类人员搭建了较为完善的成长阶梯,并将职业生涯发展通道与薪酬激励机制有效融合。2019年,制动全面推进新时代航空工业人才发展体系落地,在干部管理、选人用人、薪酬激励等方面进一步深化改革。为了留住关键人才,航空工业制动在进一步加大当期激励的基础上,正在研究拟通过科技成果转化、分红、股权激励等方式,将员工的成长与公司的成长紧紧联系在一起,让员工在为企业发展做出贡献的同时,分享企业发展的红利。

“公司落实三项制度改革,员工长、家、匠分离,打通了不同序列员工的岗位晋升通道。近年来,还加强了薪酬改革,对工资结构进行了调整,加大了绩效工资和项目绩效的权重。采用积分制,达到规定分值,自动晋升下一个岗级,让员工的每一分努力和成果都能终身受益。尝试将工资总额的一部分专项用于骨干员工激励。核心技术人员的收入,要高于同层次的领导干部,这是一种价值导向。我们就是要在企业营造尊重人才、尊重价值创造的积极氛围。”

这一系列持之以恒、不断深化的变革创新,使得航空工业制动的人才结构得以根本优化。到目前,航空制动4000多名员工中,35岁以下员工占比达到24%。

人才队伍的质量也得到本质提升。公司先后获批设立博士后科研工作站、陕西省博士后创新基地、西安市院士工作站,构建起了“院士、博导、博士后、技术骨干”四位一体的科研团队,现已组建5个博士后科研项目团队,为突破技术瓶颈和人才培养搭建了平台。

夯实基础,让创新成为公司发展的主基调

经历了白手起家的艰苦探索和市场经济的残酷洗礼,航空工业制动站在了高质量发展的重要关口。一个企业,怎样才能称之为高质量发展?对此,付鹏锋思考了很久。他认为,可持续的高质量发展“不能以一城一池和一时一事的得失来判断”,高质量发展至少要有几个维度的考量:创新能力强、治理水平高、运营效率高、经济效益好、社会形象好。

“十三五”期间,航空工业制动的改革,从“瘦身健体”和“三供一业”剥离移交开始。由于历史的原因,制动和所有央企一样,多年计划经济体制,大而全、小而全,企业负担很重,产业扩张带来企业层级多、效益低的现象也给企业的高质量发展带来掣肘。经过几年的努力,航空工业制动通过产业转移和撤并、破产保护等多种措施,在不伤害职工个人利益的基础上,将并表企业从“十三五”初期的18家,减到现在的6家,按照计划,今明两年还要再压减法人户数3家,实现结构的优化。4家大集体企业已经关闭3家,1家已进入破产程序,“三供一业”也相继完成了全部项目的职能移交。

随着“瘦身健体”和“三供一业”的剥离移交,航空工业制动开始了治理架构和体制机制的改革。在公司的“十四五”规划中,公司党委明确提出要坚持解放思想、矢志改革。坚持创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展。而创新是引领企业发展的第一动力,公司党委把创新摆在改革发展的核心位置,不断推进科技创新、机制创新和管理创新。“让创新成为公司发展的主基调。”

对于治理架构的改革,公司党委组织干部职工进行了多轮研讨。对于体制机制改革,航空工业制动采取“一企一策”的方法,针对本部、子公司、项目事业部等采取不同的创新路径。付鹏锋说:“比如,汽车板块,我们正在计划引进战略投资者,推进核心员工持股,通过资本的方式,将国有股权处置;对于航空产业,我们正在按照先局部积极推进模拟法人治理,再注入创新基金,再进行混合所有制改革,再谋求进入资本市场的路径积极推进深化改革。”

管理创新方面,航空工业制动以AOS体系建设为抓手,在研发体系管理、生产运营体系管理、供应链体系管理等全流程推广。2017年,制动的管理升级战略正式启动。到目前,制动已经完成18个业务域190多个流程组2000多个子流程梳理,形成反映公司全貌的业务流程清单。“AOS体系建设还在持续推进,我们未来的目标是要做到所有业务进体系、流程体系之外无业务。”

在夯实管理基础的同时,航空工业制动还实施“科技强基”工程。以系统工程理念为牵引,构建“项目抓总、总师牵头、业务支撑、体系保障”的项目管理团队,搭建起覆盖全生命周期的项目管理框架。通过管理创新,激发科研生产人员的创新积极性。持续开展“科技大讲堂”活动,扩大“创新工作室”的覆盖范围,鼓励职工提出创新项目。

同时,通过不断创新,构建了适合公司长远发展、适应市场竞争的质量管理体系、市场营销模式。

强基固本,带来的就是公司的能力提升。创新驱动的理念已经确立,科技创新的氛围已经形成,为公司的高质量发展提供了坚实的技术支撑。多项技术获得国家级和集团级奖项。2016年,“碳陶飞机刹车功能复合材料的研制与应用”项目获得国家技术发明二等奖,这是实物类奖项的最高奖;2017年,航空工业制动与北京航空航天大学、航空工业成都所联合研制的飞机刹车装置与防滑控制新技术项目获国家发明二等奖;2019年,在全国高技术产业转化大赛中,“高温碳基复合材料产业化应用推广”项目喜获金奖。

产业培育,突破发展“天花板”

“我们目前还存在着增长动力不足的问题,同时,我们的业务还主要依靠军品,企业发展的‘天花板’显而易见。解决增长动力不足问题的唯一方法就是着力产业培育。尽管近年来航空工业制动取得了长足进步,但是,不能否认的是,目前我们的经济总量还不高,人均产值也不算高,我们从企业发展的长远目标考虑,将产业‘培育’作为企业发展的必然选择。”航空工业制动在产业培育上下足了功夫。

航空工业制动的产业培育策略可以用三句话来概括:军机巩固发展、民机引领发展、非航促成发展。以此形成航空工业制动突出主体(制动产业),加强两翼(民航产业、非航产业),资源统筹,产业并进的发展格局。并以此突破体制瓶颈,激发体制活力,培育发展新动能。

保证军机任务的优质完成,是制动的安身立命之本,也是聚焦主业的核心。航空工业制动在激烈的市场竞争中,创新驱动持续发力,核心竞争能力不断提升,在产品生产交付、质量管控、服务保障等方面表现优异。2019年,圆满完成了新中国成立70周年国庆阅兵保障任务,派驻8个现场保障组,为12个空中梯队、157架受阅飞机提供服务保障,受到了空军、海军部队、集团和各主机厂的高度认可,公司获得集团集体二等功,部分先进个人获得嘉奖。

民机的机轮刹车是国际化程度、市场化程度很高的产业,对标霍尼韦尔、赛峰起落架等国际一流,转包生产有了突破。无论是技术进步还是管理水平提升,都能够引领企业转型发展。

非航产业主要集中在汽车行业和高铁等轨道交通行业,航空工业制动近年来深耕轨道交通。2019年,制动出台了公司的“非航产业促进办法”。非航产业的营业收入逐年提高。产业培育是一个长期战略,需要久久为功。付鹏锋认为:“产业培育关系到公司未来的能力建设,必须从长计议。军品固本,民机做强技术,非航产业则是企业未来发展的广阔蓝海,轨道交通的市场规模非常值得期待。”

未来已来,努力走好高质量发展之路

航空工业2020年工作会上,将推进治理体系和治理能力现代化提上议事日程,并提出了“在深化改革中再塑创新力、文化力和竞争力,努力走好高质量发展之路。”

经过持续不断的改革,航空工业制动已经基本确立了高质量运行的向好态势。“但是,站在新时代的关口,国际国内形势瞬息万变又复杂异常,制动面临的主要矛盾是公司高质量发展的需要与现有资源效能不相匹配。面对未来,我们在制定公司‘十四五’规划时,首先强调的是强化公司的政治属性;第二个是人才体系建设,这其中包含进一步深化体制机制改革的问题;第三个是进一步加强能力建设,围绕信息化、数字化、智能化部署下一步公司的能力提升工程,就是我们所说‘数智航空’。”付鹏锋和他的战友们对制动的未来有着更加理性的思考。

落实集团公司高质量发展、建设航空强国的战略部署,制动党委在继承前期发展经验成果的基础上,进一步明确了实现高质量发展的愿景目标,即:建设成为主业突出、技术领先、管理先进、绩效卓越、全球资源配置能力强的世界一流航空机轮刹车系统级专业化供应商。并提出了三步走的战略部署:到2025年,在保持国内军用航空机轮刹车系统专业技术发展和经济规模引领的基础上,以世界一流为目标导向,缩短与国际同行业先进企业的差距;在2035年前成为国家级航空机轮刹车系统技术中心和试验验证中心,产品和技术与国际同行业同台竞技;到2050年,公司具备国际化运营能力,引领航空制动核心技术体系和标准,成为世界领先的航空制动企业。

实现“十四五”愿景,最基本的路径,仍然是变革创新。为此,航空工业制动提出了“三个制动”的建设规划。全面承接集团公司“一心、两融、三力、五化”战略,打造“创新制动”“数智制动”“人文制动”。全面提升发展能力和治理能力,促进公司向数字化、智能化转型,把战略资源配置到航空核心主业上,全面解决制约公司高质量发展的主要矛盾和问题。

“三个制动”建设,既继承现在的经验和成果,又需要不断突破现有的短板限制,比如本领恐慌和体制约束;同时还需要进一步推进公司的系统化改革。“目前我们进行的改革,大多是局部的、碎片化的变革,‘十四五’要在前期改革创新的基础上,借助信息化手段,固化改革成果的同时,进一步推进体系化变革”;借助信息化手段,在固化改革流程的前提下,实现体系自动化,用信息化的顶层设计+管理创新,达到管理的成本最优、效率最高。

付鹏锋拿出一本厚厚的“航空机轮刹车系统总部基地”的规划书对记者说:“着眼未来,对标国际一流,在现有能力基础上,我们将在西安高新区规划建设航空机轮刹车研发、智造集成及系统联试于一体的总部基地,兴平基地战略功能将调整为航空机轮刹车一般零部件制造、机轮刹车大型动力试验、热表处理及刹车材料制备、非航产业制造基地,两地形成互补之势。”这个规划如果能实现,可以解决未来很长一段时间的能力建设问题,并且对公司吸纳优秀人才提供便利。“这样,公司的资源、社会的资源、市场的资源等,可供我们配置的资源会越来越多,配置资源的能力会越来越强,改革的目的正在于此。”

风物长宜放眼量。几年来,由于消化改革成本,制动的经济规模增长速度以及利润增长受到很大影响。但是,制动的资产“含金量”却得到极大改善,为制动未来的发展解决了后顾之忧。

未来已来,制动将轻装上阵!

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